چگونگی اثر بودجه بندی بر مردم

بگذارید قبل از شروع داستان انسان های موفق را از زبان خودشان بگویم تا قدمی مهم را برداشته باشیم: ( ما با صحبت درباره حسابداری زندگی خود را می سازیم. ما شغل مان را دوست داریم زیرا این تنها چیزی است که می دانیم چگونه آن را انجام دهیم. اما دو برادر دیگر هم داریم و هر دوی انها شغل های واقعی دارند. یکی از انها اپراتور ماشین های سنگین مثل لودر، بوازر و ماشین حفار می باشد.

آن یکی مسئول کنترل کیفیت و مدیر ایمنی در تاسیسات تولیدی می باشد. چند سال پیش، این برادرمان درگیر فرآیند بودجه بندی در کارخانه تولیدی اش بود. صاحب این کارخانه یک شرکت بزرگ بود که کارخانه و سازمان های زیادی در سرتاسر جهان دارد.

بطور تاریخی، طرح ریزان بودجه و سران کشور، اعداد بودجه را برای هر واحد تولیدی تعیین کرده و سپس این اعداد را به مدیران هر واحد ارسال می کنند. این مثال کامل بودجه بندی بالا به پایین می باشد. اما دریک سال خاص برادر ما گفت که سران شرکت تصمیم گرفته اند که از روند بودجه بندی پایین به بالا استفاده کنند.

به مدیر هر واحد گفته شد که کمیته کارکنان را سازماندهی کرده و این کمیته ها بودجه واحد خودشان را پس از ایجاد پیش بینی فروش توسط سران کشور بوجود آورند. حالا برادر ما یکی از اعضای کمیته خودش می باشد. او گفت که گروه کارکنان وظیفه بودجه بندی را جدی گرفته و تجربیات ایجاد شده در بودجه بندی واحد تولید در آن سال به صورت یکپارچه ارائه می دهند.

آنها این بودجه را به مدیر واحد فرستاده و او نیز آن را برای شرکت ارسال می کند. چند روز بعد مدیر واحد اعضای کمیته بودجه را گردهم آورد. سران شرکت پیامی را ارسال کرده اند: “این بودجه کاملا چیزی نیست که ما در ذهن داشتیم. لطفا بار دیگر بازنگری کرده اصلاح شده آن را هفته بعد برایمان بفرستید.”،بسیار خوب، بنابراین اعضای کمیته بودجه باردیگر دور هم جمع شدند و دلایل را بازبینی کرده، اعداد را بررسی کرده و در نهایت بودجه اصلاح گردید. “با کمی کمک، این فرایند بودجه بندی زمان بیشتری از آنچه که پیش بینی می شد می گیرد.

آنها بودجه اصلاحی را به مدیران واحد داده که او نیز باردیگر آن را برای سران شرکت ارسال می کند و دوباره چند روز بعد، این پیام از سوی سران شرکت ارسال می گردد. “این هم آن چیزی نیست که بدنبال آن هستیم لطفا باردیگر جمع شده و یک بار دیگر هم تلاش کنید.

اکنون اعضای کمیته بودجه از این روش خسته شده و به ستوه آمده اند. برادر ما به نمایندگی سایرین این پیام کنایه آمیز را ازطرف مدیر واحد به سران شرکت فرستاد: “گوش کنید، فقط به ما بگویید که شما دقیقا بدنبال چه چیزی هستید و ما بودجه را به آنچه که شما می خواهید تغییر خواهیم داد”


خب، این برای روند پایین به بالا زیاده روی بود. در نهایت روند بودجه بالا به پایین باقی ماند و کل این روند حس بد بینی و آشکارا موجب کاهش وفاداری کارکنان گردید. در نهایت بودجه ها در مورد اعداد نیستند. بودجه درباره افراد نیز می باشد و فرآیند بودجه بندی باید افراد را هم با دقت در نظر گیرد کسانی که تحت بودجه کار می کنند.

روند بودجه بندی

چه ما درباره یک فرد یک خانواده یا چه درباره یک سازمان صحبت کنیم، آشکارا هدف کلی بودجه ایجاد نقشه می باشد. بنابراین عملکرد آن درمورد هدف یا نقشه را می توان بطور دقیقی بررسی نمود. بودجه بندی دارای اهداف دوگانه می باشد: “هدف اول آن، اجازه دادن به افراد و شرکت ها در توسعه یک برنامه به منظور رسیدن به یک هدف مشخص شده می باشد. هدف دوم آن، ایجاد شرایط مقایسه بین نتایج واقعی و برنامه می باشد.

اکنون تاوان عدم استفاده از بودجه بندی بحث می گردد. فهرست شرکت هایی که در سالیان اخیر بخاطر برنامه ریزی و اجرای ضعیف شکست خورده اند، چگونگی آن، کجا و زمان آن را نشان می دهد. آنهایی که بودجه ندارند گاهاً احساس می کنند که بودجه کافی برای خرید آن چه می خواهند، ندارند. اکنون بودجه بندی برای فرایند مدیریت برنامه ریزی ضروری می باشد.

برنامه ریزی اصولی بودجه بندی

دو نوع برنامه ریزی اصولی وجود دارد. برنامه ریزی بلند مدت شامل برنامه ریزی استراتژیک و بودجه بندی سرمایه است. و برنامه ریزی کوتاه مدت شامل تولید و اولویت بندی فرآیند و عملیات بودجه بندی که به عنوان برنامه ریزی سود نیز شناخته می شود. برنامه ریزی بلند مدت شامل تصمیم گیری های استراتژیک است که اکثرا تا چند سال آینده ادامه خواهد داشت.

برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت شامل شناسایی ماموریت های سازمان، اهداف آن نیز در این ماموریت ها و استراتژی ها و فعالیت ها می باشد که به منظور رسیدن به اهداف، انجام می گیرد. در برنامه ریزی استراتژیک شرکت می تواند نقشه خرید داشته و از بخش عمده دارایی هایش نظیر ساختمان ها و ابزار آلات برای کمک در رسیدن به اهداف بلند مدت بهره ببرد. این نوع از برنامه ریزی را بودجه بندی سرمایه می گویند.

تصمیمات استراتژیک

زمانی که تصمیمات استراتژیک گرفته شوند، مدیران قادر خواهند بود تا بر نقشه های اجرایی ماه و سال آینده تمرکز کنند. برنامه ریزی اجرایی کوتاه مدت را می توان به دو دسته تقسیم نمود.

اول، اولویت بندی تولید در ساختار سرمایه ای که اشیایی نظیر زمین، ساختمان ها و تجهیزات قرار می گیرند. مدیران لازم است که چگونگی استفاده از منابع برای رسیدن به حداکثر سود را تعیین کنند.

دوم، بودجه عملیاتی است. زمانی که سازمان اولویت تولیدش را تعیین کرد، مدیران آماده می شوند تا بخش دوم برنامه ریزی کوتاه مدت بودجه بندی عملیاتی را انجام دهند، که گاهاً برنامه های سود نیز نامیده می شوند. بودجه های عملیاتی تسط مدیران بکار گرفته شده تا اهداف روزانه، هفتگی و ماهانه سازمان را بنا نهادند.

استراتژی سازمان

بودجه بندی یک فعالیت مهم می باشد که مدیران اجرایی بیشتر شرکت ها در این فرایند همیاری و مشارکت می کنند. گروه های بزرگی تشکیل دهنده کمیته بودجه می باشند که ممکن است مدیران فروش تولید، خرید و مالی و سایر کنترل کنندگان یا ماموران مالی برجسته را دربر گیرد. این کارهای اجرایی به منظور انجام استراتژی سازمان است.

آماده سازی جزئیات بودجه در حوزه های مسئولیت شان می باشد و سپس با یکدیگر یکپارچگی بودجه ارشد برای اداره را بررسی و نظارت می کنند و دو موضوع مبهم که مدیران با آن در فرایند بودجه بندی مواجه می شوند، عبارتند از:

اول ملاحظات رفتاری. بودجه بر مردم چگونه اثر خواهد گذاشت؟

دوم مشارکت در آماده سازی بودجه. از چه کسانی کمک گرفته می شود؟

ملاحظات اخلاقی در بودجه بندی

تحقیقات و تجربیات نشان می دهد که چندین فاکتور رفتاری تعیین کننده چگونگی موفقیت در فرایند بودجه بندی درحال انجام می باشند.

-اول، فرآیند باید حمایت مدیران ارشد را داشته باشد. بدون نشانه واضح از مدیران ارشد که روند بودجه بندی سازمان برای آنها مهم است، مدیران انگیزه کافی برای تخصیص زمان لازم برای تشکیل یک بودجه کارا و پربازده را نخواهند داشت.

-دوم، مدیران و سایر کارکنان انگیزه بیشتری دارند تا به اهداف بودجه برسند، چراکه آن را فهمیده و در طراحی آن کمک کرده اند. دراین روند کار، مدیران باید حس کنند که نظرات آن ها مورد احترام بوده و به صورت کامل در نظر گرفته می شوند.

علاوه بر این، وقتی شرایط بیرونی و درونی عوض شوند، تمام گروه های درگیر باید در مورد اصلاحات ضروری بودجه بحث کنند. معمولا موثر ترین شرکت ها آن هایی هستند که کارکنان را در فرآیند تصمیم گیری وارد می کنند. البته درگیر کردن تعداد زیادی از کارکنان زمان و هزینه زیادی را به فرآیند بودجه بندی تحمیل می کند.

-سوم، انحرافات یا واریاس در بودجه باید توسط مدیران به صورت رفتار سازنده و مثبت بررسی شوند. شناسایی انحرافات از برنامه راه کار ساده ای است که باید توجه مدیران به حوزه هایی که نیاز به اصلاح دارند، معطوف شود.

رفتار سازمانی

متاسفانه برخی مدیران، رفتارشان درمقابل این انحرافات بگونه ای است که از آن ها به عنوان فرصتی برای یافتن خطا و سرزنش مدیران رده پایین تر استفاده می کنند. معمولا نتیجه آن از دست رفتن انگیزه که همراه با رفتار های غیر مسئولانه، شکاف های درون سازمانی، نظرهای دفاعی و رفتارهای غیر اخلاقی می گردد. یک خروجی استفاده مدیران از بودجه به عنوان ابزار تنبیه، ضعف بودجه در سیستم بودجه می باشد. بدین ترتیب مدیران رده پایینی عمداً بودجه آسان را هدف قرار داده تا به هدف خود برسند.

آشکارا تمام این رفتار ها منابع سازمان را هدر داده و مشارکتی در رسیدن به اهداف استراتژیک و عملی ندارند. واکنش مناسب تر به تقسیمات، تمرکز بر فعالیت هایی است که باید انجام بگیرند. یکی از مدیران اجرایی گفته است، من هرگز یک ده سنتی را به وسیله سرزنش و برکناری مدیرم برای شرکت بدست نمی آورم. اگر بتوانم به مدیری کمک کنم تا مشکلی را حل کنیم، هردوی ما از آن سود خواهیم برد.

در مدیریت فرآیند بودجه، بسیار مهم است که مدیران رده بالا، از بودجه به عنوان چماق یا شلاق استفاده نکنند. باز هم میبینیم که بودجه بندی بیشتر در مورد مردم است تا اعداد. اعداد کمک می کنند تا ما به هدف برسیم، اما همواره باید به یاد داشته باشیم که اعداد به تنهایی هدف ما نمی باشند.

دربر گرفتن مردم در فرایند بودجه بندی

گاهاً روند از بالا به پایین، بودجه بندی دستوری نیز اطلاق می شود. زمانی که مدیران رده بالایی بودجه عملیاتی با چهار چوب محکم ایجاد کرده و آنرا در بخش های اصلی واحد ها توزیع می کنند و سپس امیدوارانه آنرا به مدیران رده پایین واحد ها می دهند. موافقان می گویند که تنها مدیران رده بالا جهت استراتژیک واحد ها را می دانند و از عوامل خارجی موثر بر فعالیت شرکت آگاه هستند.

علاوه بر این، از آنجا که مدیران ارشد تنها کسانی هستند که می توانند شرایط را بهبود دهند، درحالی که دیگر علاقه خاصی به محافظت از شرایط شان ندارند. همچنین آنها در بهترین موقعیت برای شناسایی موثر نیاز های رقابتی بخش ها قرار دارند.

خب این موارد تا حدودی منطقی می باشد. گزینه جایگزین، روند پایین به بالا می باشد، همچنین به این روند، بودجه بندی مشارکتی نیز گفته می شود. مدیر هر بخش در روند پایین به بالا بودجه را با توجه به نیاز بخش خودش آماده کرده و آن را ارائه می کند.

تمام این تقاضا ها در جدول سازمانی یکپارچه و ترکیب شده و تغییراتی اعمال می شود تا آنها نیاز ها و اهداف هر بخش را با توجه به کل سازمان فراهم آورد. طرفداران این روند بیان می کنند که مدیران هر بخش بهترین اطلاعات را در مورد محصولات و تولیدات ارائه شده به مشتری ها و تکنولوژی نوظهور دارند.

بنابراین، آنها در بهترین موقعیت برای تشخیص نیاز های بخش و راه های عملی جایگزین قرار دارند. این موارد نیز منطقی به نظر می رسد.

مهم تر از این، مدیرانی که نقش در رسیدن به اهداف بخش دارند، انگیزه پیدا می کنند تا به این اهداف برسند. همچنین، این تمرین خوبی است تا مدیران توانایی هایشان در برنامه ریزی و آماده سازی برای ارتقاء و رسیدن به مراتب بالاتر مدیریتی توسعه دهند. به طور طبیعی سازمان نیز سود می برد، چراکه مدیرانش در برنامه ریزی ماهر می شود.

هرچند که روند پایین به بالا در مقایسه با روند بالا به پایین بسیار هزینه بر و زمان بر می باشد. همچنین برای رسیدن به اهداف فردی، ممکن است که شرکت کنندگان تکنیک های سیاسی در پیش گیرند که منجربه مشکلات در بودجه بندی گردد.

ترکیب روند های بودجه بندی

از آنجایی که هر دو روند از بالا به پایین و پایین به بالا منطقی هستند، بیشتر سازمان ها از ترکیب این دو استفاده می کنند. اعضای کمیته، مسیر راهبردی شرکت و فاکتور های خارجی موثر بر آن را در بودجه می دانند. بنابراین آن ها دستورالعمل های برنامه ریزی تهیه می کنند تا با مدیران رده های پایینی در ارتباط باشند.

این دستورالعمل ها شامل موارد پیش بینی متغیر های کلیدی اقتصادی و اثر احتمالی آنها بر شرکت را در بر می گیرد. برنامه هایی برای معرفی و تبلیغات محصولات جدید و برخی از اهداف گسترده فروش و منابع مرتبط با آنها را شامل می شود. مدیران رده پایینی باید با در ذهن داشتن این دستورالعمل ها بودجه خودشان را تهیه کنند.

این بودجه ها همواره بررسی شده تا از هماهنگ بودن آنها با اهداف سایر بخش ها و کل سازمان اطمینان حاصل شود. همانطور که اعضای بودجه فهمیدند، تغییر مدیران بودجه باید با دقت زیادی صورت گیرد. هرگونه دلیلی برای تغییرات باید ضروری باشد و حتما با مدیران مربوطه مطرح شود.

ترکیب این دو روند در میان سازمان ها متفاوت می باشد. سازمان های کوچک که سطوح مدیریتی کمتری نسبت به سازمان های بزرگتر دارند، بیشتر بر روند از بالا به پایین متکی هستند. مدیران رده بالا در سازمان های کوچک علاقه دارند تا اطلاعات بیشتری داشته و در جزئیات اجرایی بیشتر درگیر شوند.

نمایش نظراتبستن نظرات

پیام بگذارید